식품기업 생산원가 절감 방안

우유와 시리얼

 

  빙그레에서 혁신/품질 파트 담당으로 25년 근무하고, 파리 크라상을 11년 이상 컨설팅 중인 김용준 대표의 강의 내용을 바탕으로 재구성하였습니다. 농식품기업들에게 참고가 되었으면 좋겠습니다.

  빙그레에서 포장개발실장으로 근무할 당시 '더위사냥'을 개발하였습니다. 특유의 모양과, 중앙을 뜯어먹는 방식 2가지에 대한 특허를 취득하였습니다. 1년에 1억 개 이상 판매하였고 매출은 1천억에서 1천5백 원이었습니다. 매일유업, 빙그레 등 장치산업(설비)의 중요한 요소는 바로 고장입니다. 작동 중인 기계를 순간 정지시켜야 합니다. 그리고 생산 품종을 교체하는 시간도 효율성을 낮추는 요인이 됩니다. 대부분은 일부 장치에 수작업 공정일 것입니다. 따라서 수작업 공장의 생산성 향상이 주요한 주제입니다.

  식품회사는 효율과 원가절감 보다도 중요한 것이 품질입니다. 품질에는 외적인 품질과 내적인 품질이 있습니다. 내적인 품질은 염도, 브릭스 등이고 소비자들이 느끼는 외적인 품질은 클레임으로 대표됩니다. 식품회사는 클레임이 가장 중요한 관리 대상입니다. 일본에 설인유업이 있었습니다. 일본에서 시장점유율 1위였습니다. 미생물 사고가 나서 고객이 사망하는 사고를 겪었습니다. 문제를 숨기고 숨기다 결국 대국민 사과를 초래했고 사장이 자살하며 회사가 없어지게 되었습니다. 현재는 메이지유업이 1위입니다. 60년대 삼양에서 나온 소고기 라면이 1위였습니다. 그때 우지파동이 났고 결국 몰락하고 말았습니다. 그사이 농심이 치고 올라왔습니다. 현재 농심이 시장 점유율 65%를 차지하고 있습니다. 우지파동은 무죄 판결이 났지만 품질사고 한 번에 삼양은 씻을 수 없는 상처를 입었습니다. 농심도 새우깡(쥐머리) 파동으로 끝장날 뻔했습니다. 사과가 비교적 빨랐고 투자를 엄청나게 해서 위기를 모면하였습니다. 기획담당자가 소비자클레임 처리 파트로 가서 조직을 싹 바꾸고 겨우 해결하였습니다. 설비에도 엄청난 투자를 해 위생을 끌어올렸습니다. 

  조직과 시스템이 있는 곳은 대기업입니다. 몇 명 빠진다 해도 문제가 없습니다. 중소기업은 내가 빠지면 안 됩니다. 사람이 움직입니다. 대기업과 중소기업은 다르기 때문에 해야 하는 일도 틀립니다. 대기업은 혁신활동을 해야 합니다. 중소기업은 하면 안 됩니다. 사람이 움직이는 조직이기 때문에 툴을 활용한 큰 혁신활동은 안 해도 됩니다. 아니, 할 수가 없습니다. 단 2가지는 개선해야 합니다. 바로 7S와 원가 개선입니다. 7S는 눈으로 볼 때만 깨끗한 것이 아니라 미생물 적으로 깨끗하게라는 의미입니다. 회사에서 쓸 수 있는 돈은 재료비, 인건비, 경비 딱 세 분야입니다. 재료비는 계속 오릅니다. 인건비도 계속 오르지요. 근로자들은 동결해도 기분 나빠합니다. 남은 것은 경비 하나인데 그 경비마저도 계속 오릅니다. 오른 만큼 이익은 줄어듭니다. 결국 제품의 가격을 올리면 쉽게 해결할 수 있지만 현실은 불가능합니다. 경쟁사도 있고 시장가격이라는 것이 존재하기 때문입니다. 유일한 방법은 원가절감 밖에 없습니다. 회사가 문을 닫을 때까지 해야 되는 것입니다.

  식품 대기업은 당기순이익 5%는 남겨야 좋은 회사 소리를 듣습니다. 중소기업은 10%는 남겨야 좋은 회사입니다. 도요타는 품질 1등인 회사였지만 브레이크 패드 문제로 대규모 리콜을 하였습니다. 품질은 유지하고 단가를 낮추라 협력업체에 압력을 넣은 결과 품질 문제가 생긴 것입니다. 원재료비를 낮추는 것은 최하수입니다. 회사 자체 노력을 해서 로스를 잡는 것이 원재료비 낮추는 최고의 방법입니다. 그러나 노력한 만큼 실적은 적습니다. 원료를 바꾸는 방법도 사장님 입맛은 속일 수 있어도 소비자 입맛은 못 속입니다. 연간 조금씩 섞어서 둔감한 소비자들이 못 느끼게 할 수는 있습니다. 대기업은 가격을 올릴 수 있습니다. 업계 1위인 서울우유가 먼저 가격을 올리면 매일, 남양, 빙그레가 따라갑니다. 우유회사는 원유가격이 60~70%를 차지하기 때문에 가격을 안 올릴 수는 없습니다. 원재료비를 낮추면 반드시 품질이 내려갑니다. 노무비를 줄일 때 자동화 얘기를 많이 합니다. 대기업은 자동화해도 됩니다. 중소기업은 사장님이 어디 가서 보고 와서 바로 투자를 결정합니다. 설비는 결국 창고로 갑니다. 대기업은 1년 안에 투자금 회수 못하면 싸인 안 해줍니다. 옛날에는 3년입니다. 중소기업은 절대 자동화하면 안 됩니다. 자동화 도입할 때는 먼저 해야 될 것이 있습니다. 

  중소기업은 공정개선을 해서 인원이 남는다고 해고하면 안 됩니다. 남아봐야 1~2명인데 공정개선을 해서 해고된다면 앞으로는 절대 개선되지 않을 것입니다. 개선의 역사가 중단됩니다. 종업원들의 마음이 뜨게 됩니다. 조금만 기다려 주면 그 사람이 할 일이 생깁니다. 

  위 내용을 바탕으로 본인들의 회사에 적용해 봐야 합니다. 현재상태를 파악하고 방향성을 잡아야 합니다. 적자 나는 회사가 있으면 2년 내에 흑자전환 해야 합니다. 자신 없으면 빨리 문을 닫아야 국가와 국민에 손해를 덜 끼칠 것입니다. 이익을 못 남기면 직원들 식단이 달라집니다. 돈은 돌고 도는데(자본-투입-판매-수금) 이 모습을 숫자로 보여주는 것이 회계입니다. 재무회계는 외부 사람들을 위한 것이고 관리회계는 대표나 공장장을 위한 것입니다. 남양유업은 거의 부채가 없는 회사입니다. 잘 돌아갑니다. SPC그룹, 한국요구르트 등도 부채가 없습니다. 재무제표를 분석해서 성장성, 안정성, 활동성, 수익성을 판단해 볼 수 있습니다. 성장성, 활동성이 낮아도 수익성이 좋다면 앞으로 발전 가능성이 있습니다. 수익성을 좀 줄이더라도 마케팅, 홍보 등에 돈을 투자하면 활동성도 높을 수 있습니다. 수익성이 좋은 제품이 있으니 신제품을 개발해서 재미를 볼 수도 있습니다. 

  설비가 있는 회사와 수작업 공정은 다릅니다. 대기업은 설비의 6대 낭비를 줄여야 하고, 소기업은 제조현장 7대 낭비를 줄여야 합니다. 사람의 4대 낭비, 자재의 3대 낭비, 물류의 2대 낭비를 줄여야 합니다. 수작업 공정의 표준은 문서가 아닙니다. 작업표준은 동영상입니다. 그 작업을 제일 잘하시는 분의 행동입니다. 신입사원이 오면 그것을 가르쳐야 합니다. 현재 우리 작업방법이 최선인지, 작업자와 작업이 잘 분배되어 있는지, 현재 작업의 레이아웃이 최적인지를 충분히 검토해 보고 개선시킬 때까지 개선해 보고 자동화를 고민해야 합니다. 수작업 공정에서는 천천히라도 하나씩 흘러가는 공정이 최고의 생산성을 담보합니다. 감사합니다.